HÄUFIG GESTELLTE FRAGEN
Am einfachsten nutzen Sie die folgenden FAQs, indem Sie sie ChatGPT als Kontext zur Verfügung stellen. Kopieren Sie dazu den folgenden Prompt und fügen Sie ihn in ChatGPT ein: „Lesen Sie bitte die folgende Website, damit ich Ihnen anschließend Fragen dazu stellen kann: https://martin-schweiger.com/rtw-faqs-de/“
Sollten Ihre Fragen dort nicht umfassend beantwortet werden, schreiben Sie uns bitte an: enquiries@trademarks-patents.com.
I. Für wen ist Riding the Wave geeignet?
Was bedeutet „Ihr zweites Standbein in Asien“ eigentlich?
Der Name beschreibt die Methode: Strategien werden an den großen technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen ausgerichtet, statt gegen sie zu arbeiten.
Ist ein zweites Standbein auch sinnvoll, wenn mein Deutschlandgeschäft heute noch gut läuft?
Gerade dann kann der Handlungsspielraum besonders groß sein.
Wer aus einer Position wirtschaftlicher Stabilität handelt, kann Alternativen prüfen, ohne unter unmittelbarem Zeit- oder Liquiditätsdruck entscheiden zu müssen.
Warum sollte ich mich mit Asien beschäftigen, bevor mein bestehendes Geschäft unter ernsthaften Druck gerät?
Weil der Aufbau eines neuen Geschäfts Zeit benötigt.
Netzwerke, Marktverständnis, Partnerbeziehungen und Vertrauen entstehen nicht über Nacht. Wenn Sie erst anfangen, wenn eine Alternative dringend benötigt wird, haben Sie weniger Handlungsmöglichkeiten.
Ist Riding the Wave auch für Unternehmer geeignet, die ihr deutsches Unternehmen in einigen Jahren verkaufen möchten?
Das kann ein interessanter Anwendungsfall sein.
Ein zweites Standbein kann dem Unternehmer zusätzliche Optionen für die Zeit nach einem späteren Verkauf geben. Die persönliche Strategie sollte allerdings frühzeitig mit der Unternehmens-, Vermögens- und Nachfolgeplanung abgestimmt werden.
Kann ich meine unternehmerischen Fähigkeiten statt meines heutigen Produkts nach Asien übertragen?
Ja. Das ist eine interessante strategische Möglichkeit.
Wer beispielsweise schon mehrfach Unternehmen aufgebaut, internationalisiert oder restrukturiert hat, besitzt Fähigkeiten, die nicht an ein bestimmtes Produkt gebunden sind.
Was ist, wenn meine eigentliche Stärke darin liegt, Unternehmen zu verbessern und nicht darin, ein bestimmtes Produkt herzustellen?
Dann kann genau das Teil Ihres Suchprofils werden.
Statt nach einem Unternehmen zu suchen, das möglichst genau Ihrem heutigen Betrieb entspricht, könnte die interessantere Opportunity ein bestehendes Unternehmen mit einem guten Produkt und Verbesserungspotenzial sein.
Von wem lerne ich?
Direkt von Unternehmerinnen und Unternehmern aus unterschiedlichen Branchen und Geschäftsmodellen – von Unternehmer zu Unternehmer, ohne Vermittler.
Welchen Mehrwert bieten die anderen Teilnehmer?
Die Teilnehmenden profitieren voneinander. Die strategischen Fragestellungen unterscheiden sich, doch die gemeinsame Disziplin besteht darin, diese systematisch zu validieren.
Wie groß ist die Teilnehmergruppe?
Das Programm wird bewusst mit einer kleinen Gruppe gleichgesinnter Unternehmerinnen und Unternehmer durchgeführt, die mit demselben strategischen Ziel reisen.
II. Warum sollte ich ein zweites Standbein in Asien aufbauen?
Was verstehen Sie unter einem „zweiten Standbein in Asien“?
Ein zweites Standbein ist eine zusätzliche unternehmerische Position außerhalb Ihres bestehenden Kerngeschäfts in Deutschland oder Europa.
Das kann eine eigene Gesellschaft, Beteiligung, Übernahme, Kooperation, ein Joint Venture oder ein neues Vertriebs- oder Produktgeschäft sein.
Worin unterscheidet sich ein zweites Standbein von einer klassischen Auslandsexpansion?
Bei einer klassischen Expansion steht häufig die Frage im Mittelpunkt: „Wie verkaufe oder produziere ich mein bestehendes Produkt in einem neuen Land?“
Beim zweiten Standbein ist die Fragestellung offener: „Welche zusätzliche unternehmerische Position kann ich in dieser Region aufbauen?“
Kann ein zweites Standbein gleichzeitig der Diversifikation von Kunden, Märkten und Standorten dienen?
Ja.
Gerade diese Kombination kann strategisch interessant sein: zusätzliche Kunden, andere Märkte, andere wirtschaftliche Rahmenbedingungen und gegebenenfalls eine weitere operative Basis.
Kann das Asiengeschäft langfristig größer werden als mein heutiges Geschäft?
Das ist möglich, aber nicht das unmittelbare Ziel des Programms.
Zunächst geht es darum herauszufinden, ob es eine belastbare Opportunity gibt. Wie groß daraus später ein Geschäft wird, hängt von der konkreten Umsetzung ab.
Was bedeutet eine „Second Base Strategy“?
Sie schaffen zusätzliche strategische Optionen außerhalb Ihres Heimatmarktes – solange Zeit, Kapital und unternehmerische Entscheidungsfreiheit noch vorhanden sind.
Kann das Programm neue Wachstumsmärkte erschließen?
Ja. Neue regionale Wachstumsmöglichkeiten werden auf Grundlage belastbarer Erkenntnisse und nicht bloßer Annahmen erschlossen.
III. Was kann mein zweites Standbein in Asien konkret sein?
Muss mein deutsches Unternehmen selbst nach Asien expandieren?
Nein.
Es kann sinnvoll sein, das neue Geschäft organisatorisch vom deutschen Unternehmen zu trennen. Welche Struktur steuerlich, rechtlich und wirtschaftlich sinnvoll ist, muss allerdings im konkreten Fall mit den entsprechenden Fachberatern geklärt werden.
Kann ich ein neues Asiengeschäft unabhängig von meinem deutschen Unternehmen aufbauen?
Grundsätzlich ja.
Ob die Beteiligung persönlich, über eine Holding, über das deutsche Unternehmen oder über eine andere Struktur erfolgen sollte, ist jedoch eine rechtliche und steuerliche Frage und nicht pauschal zu beantworten.
Kann ich zunächst klein anfangen und meine Investition später erhöhen? Auch in Kategorie 11 enthalten.
Ja. Das kann sogar ein sinnvoller Ansatz sein.
Sie können zunächst Kontakte, Partner, Produkte und Marktannahmen validieren und erst dann entscheiden, wie viel Kapital Sie tatsächlich einsetzen möchten.
Kann mein zweites Standbein darin bestehen, ein asiatisches Produkt nach Europa zu bringen?
Ja.
Ein bestehendes asiatisches Produkt mit Entwicklungspotenzial und einem Hersteller, der einen europäischen Partner sucht, kann eine interessante Alternative zum Aufbau einer eigenen Produktion sein.
Kann ich zunächst mit lokalen Partnerunternehmen arbeiten, statt selbst eine Fabrik aufzubauen?
Ja.
Für viele Unternehmen kann eine Kooperation mit einem bestehenden lokalen Hersteller wesentlich schneller und risikoärmer sein als der Aufbau eines eigenen Produktionsstandorts.
Kann ich meine bestehenden deutschen oder europäischen Vertriebskanäle für ein asiatisches Produkt nutzen?
Ja. Das kann sogar Ihr wichtigster Beitrag zur Kooperation sein.
Ein lokaler Hersteller bringt Produkt und Produktion ein; Sie bringen beispielsweise Marktzugang, Positionierung, Vertrieb und Kundenverständnis ein.
Ist ein technisches Produkt mit schwachem Vertrieb möglicherweise interessanter als ein bereits perfekt vermarktetes Produkt?
Für einen Unternehmer mit ausgeprägter Vertriebskompetenz möglicherweise ja.
Die Schwäche des einen Partners kann genau dort liegen, wo die Stärke des anderen beginnt.
Kann ich ein asiatisches Produkt unter einer eigenen Marke in Europa vermarkten?
Das kann grundsätzlich Teil eines Geschäftsmodells sein.
Vorher müssen jedoch unter anderem Verträge, Markenrechte, Produkthaftung, regulatorische Anforderungen und bestehende Rechte Dritter geprüft werden.
Kann E-Commerce oder Online-Marketing ein wesentlicher Bestandteil meines Asiengeschäfts sein?
Ja.
Wenn Produkt und Zielgruppe dafür geeignet sind, kann digitaler Vertrieb einen schnellen Zugang zu neuen Märkten ermöglichen.
IV. Muss ich schon wissen, was ich in Asien machen möchte?
Muss ich bereits eine konkrete Geschäftsidee für Asien haben, bevor ich an Riding the Wave teilnehme?
Nein. Sie können auch mit einer relativ offenen Fragestellung starten, zum Beispiel: „Ich möchte ein zweites Standbein in Asien aufbauen, weiß aber noch nicht, wie es aussehen soll.“
In der Vorbereitung arbeiten wir heraus, welche Fähigkeiten, Ressourcen, Marktkenntnisse und strategischen Ziele Sie mitbringen. Daraus entwickeln wir Hypothesen, die anschließend mit Unternehmern und anderen geeigneten Gesprächspartnern vor Ort getestet werden.
Was ist, wenn ich nur weiß, dass ich ein zweites Standbein außerhalb Europas aufbauen möchte?
Das ist ein legitimer Ausgangspunkt. Sie müssen nicht bereits wissen, ob daraus eine eigene Gesellschaft, eine Beteiligung, ein Joint Venture, eine Vertriebskooperation oder etwas ganz anderes werden soll.
Genau diese Alternativen können Gegenstand der Validierung sein.
Kann Riding the Wave mir helfen herauszufinden, welches Geschäftsmodell in Asien überhaupt zu mir passt?
Ja. Das Programm soll nicht nur eine bereits getroffene Entscheidung bestätigen.
Wir können verschiedene Geschäftsmodelle als Hypothesen formulieren und gezielt Gespräche organisieren, durch die Sie herausfinden, welche davon unter realen Bedingungen funktionieren könnten.
Kann mein zweites Standbein völlig anders aussehen als mein heutiges Deutschlandgeschäft?
Ja. Das zweite Standbein muss keine Kopie Ihres heutigen Unternehmens sein.
Vielleicht liegt Ihr größter Wettbewerbsvorteil nicht in Ihrem heutigen Produkt, sondern in Ihren Fähigkeiten in Vertrieb, Technik, Restrukturierung, Digitalisierung, Produktion oder Unternehmensführung. Dann kann es sinnvoll sein, genau diese Fähigkeiten auf ein anderes Geschäft anzuwenden.
Muss mein neues Asiengeschäft Synergien mit meinem bestehenden Unternehmen haben?
Nein. Synergien können attraktiv sein, sind aber keine Voraussetzung.
Ein Unternehmer kann beispielsweise ein neues Geschäft aufbauen, das weitgehend unabhängig vom deutschen Unternehmen funktioniert und dadurch eine echte Diversifikation schafft.
Kann ich mit Riding the Wave mehrere unterschiedliche Asienstrategien gleichzeitig testen?
Ja, solange daraus konkrete und überprüfbare Hypothesen entstehen.
Beispielsweise können Sie parallel untersuchen, ob für Sie eine Beteiligung an einem bestehenden Unternehmen, eine Vertriebskooperation oder ein eigenes Geschäft sinnvoller wäre.
Kann das Ergebnis sein, dass eine andere Strategie besser ist als die, mit der ich gestartet bin?
Ja. Das ist sogar ein wichtiger Zweck der Validierung.
Wenn reale Gespräche zeigen, dass Ihre ursprüngliche Idee wenig Aussicht auf Erfolg hat, während sich eine bessere Alternative herauskristallisiert, sollte die Strategie angepasst werden.
Ist auch die Entscheidung, vorerst nicht in Asien zu investieren, ein erfolgreiches Ergebnis?
Ja.
Eine fundierte No-Go-Entscheidung kann wesentlich günstiger sein als eine Investition, die erst nach zwei oder drei Jahren als Fehler erkannt wird.
V. Wie finde ich ein Unternehmen, an dem ich mich beteiligen oder das ich übernehmen kann?
Können Sie gezielt nach einem bestehenden Unternehmen suchen, das zu meinem Profil passt?
Ja, sofern wir gemeinsam ein ausreichend konkretes Suchprofil entwickeln.
Dann können geeignete Netzwerke, Unternehmer und Multiplikatoren angesprochen werden, um mögliche Kandidaten zu identifizieren.
Kann ich beispielsweise nach einem Unternehmen mit 10 bis 30 Mitarbeitern und einem eigenen Produkt suchen?
Ja. Genau solche Kriterien helfen, aus einem allgemeinen Interesse eine konkrete Suchaufgabe zu machen.
Neben Mitarbeiterzahl und Produkt können beispielsweise Branche, Eigentümerstruktur, Exportfähigkeit, technische Fähigkeiten, Profitabilität oder Verbesserungspotenzial berücksichtigt werden.
Können Sie nach Unternehmen suchen, deren Eigentümer für eine Beteiligung offen sind?
Das kann Teil des Suchprofils sein.
Entscheidend ist nicht nur, ob ein Unternehmen interessant aussieht, sondern auch, ob der Eigentümer grundsätzlich für eine Beteiligung, Kooperation oder andere Form der Zusammenarbeit offen ist.
Können Sie Unternehmen finden, deren Eigentümer einen strategischen Partner suchen?
Das ist möglich.
Gerade ein Unternehmen mit gutem Produkt, aber begrenztem Kapital, schwachem Vertrieb oder fehlendem Zugang nach Europa kann an einem strategischen Partner interessiert sein.
Können auch Unternehmen angesprochen werden, die nicht offiziell zum Verkauf stehen?
Ja, über persönliche Netzwerke können grundsätzlich auch Gespräche mit Eigentümern entstehen, die keinen formellen Verkaufsprozess gestartet haben.
Das bedeutet natürlich nicht, dass sie verkaufen werden. Es kann aber Möglichkeiten sichtbar machen, die auf öffentlichen Unternehmensbörsen nicht auftauchen.
Kann Unternehmensnachfolge eine Gelegenheit für meinen Einstieg in Asien sein?
Ja.
Ein etabliertes Unternehmen mit einem Eigentümer, der eine Nachfolge sucht, kann für einen deutschen Unternehmer eine interessante Opportunity darstellen.
Muss ein interessantes Zielunternehmen bereits profitabel sein?
Nicht zwingend.
Entscheidend ist, warum ein Unternehmen nicht ausreichend profitabel ist und ob Sie realistisch etwas daran ändern können. Ein strukturell schlechtes Geschäft ist etwas anderes als ein gutes Produkt mit schwachem Vertrieb oder ineffizienten Prozessen.
Kann ein Unternehmen interessant sein, wenn es zwar funktioniert, aber erhebliche Verbesserungsmöglichkeiten hat?
Ja. Gerade das kann für einen unternehmerischen Investor attraktiv sein.
Wer Erfahrung mit Restrukturierung, Vertrieb, Produktion oder Digitalisierung mitbringt, sucht möglicherweise bewusst nach Verbesserungspotenzial.
Können wir gezielt nach Unternehmen mit schwachem Vertrieb, aber einem guten Produkt suchen?
Ja.
Ein technisches Unternehmen mit einem funktionierenden Produkt und schwachem internationalen Vertrieb kann beispielsweise gut zu einem deutschen Unternehmer mit starkem europäischen Marktzugang passen.
Können wir nach Unternehmen suchen, die technisch gut sind, aber Schwierigkeiten bei der internationalen Vermarktung haben?
Ja. Das ist ein konkretes und verständliches Suchprofil.
Gerade hier können sich komplementäre Fähigkeiten zwischen einem asiatischen Hersteller und einem deutschen Unternehmer ergeben.
Muss ich ein asiatisches Unternehmen vollständig kaufen?
Nein.
Eine vollständige Übernahme ist nur eine von mehreren Möglichkeiten. Beteiligung, Joint Venture oder strategische Kooperation können ebenfalls sinnvoll sein.
Kann eine Minderheitsbeteiligung der bessere Einstieg sein?
Ja.
Sie ermöglicht unter Umständen, zunächst gemeinsam mit dem bestehenden Eigentümer Erfahrungen zu sammeln und das gegenseitige Vertrauen zu testen.
Kann Riding the Wave zu einem Joint Venture führen?
Ja, wenn sich im Validierungsprozess ein geeigneter Partner und ein überzeugendes gemeinsames Geschäftsmodell ergeben.
Riding the Wave selbst garantiert jedoch kein Joint Venture. Es schafft die Voraussetzungen, eine solche Möglichkeit systematisch zu prüfen.
Wie finde ich heraus, ob Beteiligung, Joint Venture oder Kooperation besser zu mir passt?
Das hängt unter anderem von Ihrem Kapital, Ihrer gewünschten Kontrolle, Ihrem persönlichen Zeiteinsatz, den Fähigkeiten des Partners und der konkreten Opportunity ab.
Deshalb sollte die Struktur nicht entschieden werden, bevor die tatsächliche Geschäftsmöglichkeit verstanden ist.
Was kann ich einem asiatischen Unternehmer außer Kapital anbieten?
Zum Beispiel Zugang zum europäischen Markt, technisches Know-how, Qualitätsmanagement, Digitalisierung, Vertrieb, Markenaufbau, Unternehmensführung oder Erfahrung mit europäischen Kunden.
Die entscheidende Frage lautet: Was können beide Seiten gemeinsam besser als alleine?
Warum sollte ein erfolgreicher asiatischer Unternehmer einen deutschen Mittelständler als Partner aufnehmen?
Weil ein deutscher Partner Fähigkeiten oder Zugänge mitbringen kann, die dem lokalen Unternehmen fehlen.
Das können europäische Kunden, Technologie, Kapital, Managementerfahrung, ein Vertriebsnetz oder Glaubwürdigkeit gegenüber internationalen Kunden sein.
Was ist, wenn der lokale Unternehmer nur einen Investor sucht, ich aber aktiv mitarbeiten möchte?
Dann passt die Opportunity möglicherweise nicht.
Solche Erwartungen sollten möglichst früh geklärt werden. Ein Partner, der ausschließlich Kapital sucht, ist etwas anderes als ein Unternehmer, der einen aktiven strategischen Partner möchte.
Wie erkenne ich, ob ein potenzieller Partner wirklich an einer langfristigen Zusammenarbeit interessiert ist?
Nicht durch eine Präsentation allein.
Dafür braucht es mehrere Gespräche über Ziele, Rollen, Kapital, Verantwortlichkeiten, Kunden, Entscheidungsrechte und die Zukunft des Unternehmens.
Kann ich zunächst kooperieren und mich erst später am Unternehmen beteiligen?
Ja.
Eine operative Kooperation kann eine Möglichkeit sein, die Zusammenarbeit zunächst in der Praxis zu testen, bevor eine Beteiligung vereinbart wird.
Kann aus einer zunächst kleinen Kooperation später eine Übernahme entstehen?
Ja.
Das kann sich im Laufe einer erfolgreichen Zusammenarbeit entwickeln. Es sollte aber nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden.
VI. Wie finde ich Produkte, Technologien und neue Geschäftsmöglichkeiten in Asien?
Können Sie Produkte identifizieren, deren Hersteller einen europäischen Partner suchen?
Das kann Teil des Matching-Prozesses sein.
Hierfür können Unternehmernetzwerke und lokale Kontakte gezielt nach Unternehmen mit passenden Produkten und Kooperationsinteresse gefragt werden.
Wie prüfen wir, ob ein asiatisches Produkt tatsächlich für den europäischen Markt geeignet ist?
Zunächst durch Marktvalidierung und Gespräche mit relevanten Marktteilnehmern.
Vor einer tatsächlichen Markteinführung müssen anschließend je nach Produkt technische, regulatorische, rechtliche und IP-Fragen professionell geprüft werden.
Wie finden wir heraus, ob für ein Produkt in Deutschland ausreichend Nachfrage besteht?
Nicht nur durch Marktstudien.
Mögliche Kunden, Vertriebspartner und Branchenkenner können gezielt angesprochen werden, um Preis, Bedarf, Wettbewerb und Kaufbereitschaft zu validieren.
Muss ein Produkt bereits international verkauft werden, damit es für mich interessant ist?
Nein.
Gerade ein Produkt, das lokal funktioniert, aber international noch kaum vermarktet wird, kann interessant sein. Das zusätzliche Risiko muss dann allerdings entsprechend geprüft werden.
Was passiert, wenn wir während des Programms zufällig auf ein interessantes Produkt stoßen, das nicht Teil meines ursprünglichen Plans war?
Dann schauen wir es uns an.
Riding the Wave soll nicht dazu führen, dass eine gute Opportunity ignoriert wird, nur weil sie nicht im ursprünglichen Plan stand. Sie sollte aber genauso kritisch validiert werden wie jede andere Idee.
Bedeutet Innovation hier nur neue Produkte?
Nein. Innovation umfasst im Rahmen dieses Programms Märkte, Partnerschaften, Geschäftsmodelle und Innovationsökosysteme – nicht nur Produkte.
Können wir Partner für gemeinsame Innovationsprojekte finden?
Ja. Potenzielle Partner für gemeinsame Innovationsprojekte werden identifiziert – einschließlich Möglichkeiten, deutsche Ingenieurskompetenz mit asiatischen Fähigkeiten zu verbinden.
Kann Innovation gemeinsam mit internationalen Partnern entwickelt werden?
Ja. Genau darum geht es: Innovation gemeinsam mit internationalen Partnern zu entwickeln, anstatt fertige Lösungen lediglich aus dem Heimatmarkt zu exportieren.
Welche Rolle spielen neue Märkte in unserer Innovationsstrategie?
Neue Märkte werden zu einem Bestandteil der Innovationsstrategie Ihres Unternehmens und nicht lediglich der Vertriebsstrategie.
Kann das Programm verändern, wie wir Wert schaffen – und nicht nur, wo?
Ja. Neben den Märkten selbst werden auch alternative Wege untersucht, wie international Wert geschaffen werden kann.
Warum sollte man für Innovation ins Ausland schauen?
Innovationschancen werden außerhalb des Heimatmarktes erschlossen, wo andere Rahmenbedingungen häufig zu anderen Ideen und Lösungen führen.
Wie entsteht Innovation über Ländergrenzen hinweg?
Sie erleben unmittelbar, wie Innovation zwischen Unternehmen und Ländern entsteht – nicht ausschließlich innerhalb einzelner Organisationen.
Wie stärkt uns das langfristig?
Ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit wird durch strategische Innovation gestärkt, die auf dem direkten Vergleich internationaler Geschäftsumfelder basiert.
VII. Wie finden Sie passende Unternehmen und Geschäftsmöglichkeiten für mich?
Wie kann aus meinem Suchprofil eine konkrete Geschäftsmöglichkeit entstehen?
Am Anfang steht nicht die Suche nach möglichst vielen Kontakten, sondern ein möglichst klares Bild davon, was zu Ihnen passt.
Ein Suchprofil könnte zum Beispiel lauten: Sie suchen ein bestehendes Unternehmen in Südostasien mit etwa 20 Mitarbeitern, einem physischen Produkt und einem funktionierenden Geschäft. Das Unternehmen sollte noch Entwicklungspotenzial haben und der Eigentümer grundsätzlich für eine Kooperation, Beteiligung, ein Joint Venture oder einen Verkauf offen sein. Sie selbst bringen beispielsweise Kapital, Managementerfahrung, Restrukturierungs-Know-how oder Zugang zum europäischen Markt mit.
Mit einem solchen Profil können wir unser Netzwerk gezielt aktivieren. Dabei suchen wir nicht nur selbst. Wir sprechen mit lokalen Unternehmern, erfahrenen Expats, Multiplikatoren, Verbänden und anderen Personen, die wiederum eigene Netzwerke haben. Die Frage lautet dann nicht allgemein „Kennst Du interessante Firmen?“, sondern sehr konkret: „Kennst Du ein Unternehmen, das zu diesem Profil passen könnte?“
So können Geschäftsmöglichkeiten entstehen, die Sie über eine normale Internetrecherche kaum gefunden hätten. Jemand kennt beispielsweise einen Unternehmer, der einen Partner sucht. Ein anderer kennt einen Hersteller mit einem guten Produkt, dem der Zugang nach Europa fehlt. Oder ein Industrieunternehmen kennt einen Lieferanten, der Kapital und unternehmerische Unterstützung benötigt.
Genau das ist bereits in der Praxis passiert: Aus einem konkreten Suchprofil kam über das Netzwerk der Hinweis auf ein technisches Produkt eines asiatischen Unternehmens. Zunächst wurde geprüft, ob die Opportunity für den deutschen Unternehmer grundsätzlich interessant ist. Nach seinem positiven Feedback wird nun der direkte Kontakt zum Unternehmen vorbereitet.
Danach beginnt erst die eigentliche Validierung: Was kann das Produkt? Wie sieht das bestehende Geschäft aus? Was sucht der asiatische Unternehmer? Was könnte die deutsche Seite beitragen? Könnte daraus Vertrieb, Kooperation, Beteiligung oder ein Joint Venture entstehen?
Aus dem Suchprofil wird damit Schritt für Schritt eine reale Opportunity: Suchprofil → Netzwerkaktivierung → konkreter Hinweis → Vorqualifizierung → direkter Kontakt → Validierung → Go/No-Go-Entscheidung.
Was bedeutet „Matching“ bei Riding the Wave konkret?
Matching bedeutet nicht, möglichst viele Visitenkarten zu sammeln.
Aus Ihren Zielen entwickeln wir konkrete Fragestellungen und suchen Menschen, Unternehmen und Institutionen, die Ihnen helfen können, diese Fragen zu beantworten oder eine konkrete Opportunity zu erschließen.
Bekomme ich einfach eine Liste mit Kontakten oder werden konkrete Geschäftsmöglichkeiten für mich gesucht?
Das hängt von Ihrer Fragestellung ab.
Wenn Sie beispielsweise einen möglichen Beteiligungs- oder Kooperationspartner suchen, kann das Matching gezielt auf Unternehmen ausgerichtet werden, die zu Ihrem Suchprofil passen.
Wie übersetzen Sie meine Ziele in ein konkretes Suchprofil?
Wir konkretisieren gemeinsam Kriterien wie Branche, Unternehmensgröße, Produkt, Fähigkeiten, geografische Präferenz, gewünschte Beteiligungsform und Ihren eigenen Beitrag.
Aus „Ich möchte etwas in Asien machen“ muss eine Suchthese werden, mit der ein lokaler Unternehmer tatsächlich arbeiten kann.
Woher stammen die Kontakte?
Das Matching basiert auf den über mehr als drei Jahrzehnte aufgebauten Geschäftsbeziehungen von Martin Schweiger in Deutschland und Südostasien.
Wie weit reicht das lokale Netzwerk?
Ein Hintergrundnetzwerk von rund 2.000 lokalen Unternehmen ermöglicht ein präzises Matching über verschiedene Branchen hinweg.
Wer sucht anschließend nach passenden Unternehmen, Produkten und Partnern?
Dafür nutzen wir je nach Fragestellung unser eigenes Netzwerk sowie geeignete lokale Unternehmer, Multiplikatoren, Institutionen und gegebenenfalls spezialisierte Dienstleister.
Können lokale Unternehmer aktiv für mich nach Opportunities suchen?
Ja, wenn dies für die Fragestellung sinnvoll ist.
Ein Unternehmer vor Ort kennt häufig Firmen und Eigentümer, die über öffentliche Datenbanken kaum zu finden wären.
Setzen Sie bei Bedarf lokale Scouts oder Multiplikatoren ein?
Das ist möglich.
Wenn daraus zusätzlicher Aufwand oder externe Kosten entstehen, sollte dies vorher transparent vereinbart werden.
Kann sich aus einem ersten Kontakt eine zweite oder dritte Ebene von Kontakten entwickeln?
Ja. Genau darin liegt ein wesentlicher Wert eines funktionierenden Netzwerks.
Der erste Gesprächspartner ist möglicherweise nicht selbst die Lösung, kennt aber einen Unternehmer, Kunden, Lieferanten oder Eigentümer, der wesentlich besser passt.
VIII. Mit wem werde ich in Singapur und Malaysia sprechen?
Wie viele Gespräche werde ich führen?
Sie führen bis zu zwölf individuell organisierte Gespräche mit Organisationen, die für Ihre strategische Fragestellung relevant sind.
Wie werden meine Gesprächspartner ausgewählt?
Jedes Gespräch wird auf Grundlage Ihrer strategischen Ziele ausgewählt. Der Schwerpunkt liegt auf konkreten Geschäftsmöglichkeiten und nicht auf allgemeinen Vorstellungsrunden.
Weiß die Gegenseite bereits, warum wir uns treffen?
Ja. Die gegenseitigen Interessen werden im Vorfeld abgestimmt, sodass beide Seiten bereits vor Beginn des Gesprächs wissen, weshalb sie sich treffen.
Treffe ich Unternehmen oder Personen?
Sie treffen Menschen. Jedes Gespräch findet mit einer Person statt, die Ihre Fragestellung kompetent beantworten kann – nicht mit einem Vertreter, der lediglich ein Unternehmensprofil präsentiert.
Was nehme ich aus den Gesprächen konkret mit?
Sie verlassen das Programm mit persönlichen Kontakten zu konkreten Entscheidungsträgern und einem etablierten Anlass, die Gespräche zu einem späteren Zeitpunkt fortzusetzen.
Spreche ich hauptsächlich mit Unternehmern oder mit angestellten Managern?
Das hängt von Ihrer Fragestellung ab.
Wenn Sie einen Beteiligungs- oder Joint-Venture-Partner suchen, sind Eigentümer und Unternehmer häufig relevanter als angestellte Manager. Bei anderen Fragen kann dagegen ein Manager eines großen Unternehmens genau der richtige Gesprächspartner sein.
Welche Rolle spielen erfahrene Expats bei der Suche?
Expats können sehr wertvoll sein, wenn sie die Region wirklich kennen, unternehmerisch denken und über belastbare lokale Beziehungen verfügen.
Allein die Tatsache, dass jemand seit einigen Jahren in Singapur arbeitet, macht ihn noch nicht zum geeigneten Gesprächspartner.
Warum kann ein lokaler Unternehmer für mich wertvoller sein als ein hochrangiger Konzernmanager?
Weil er möglicherweise genau die Eigentümer, Lieferanten oder Geschäftspartner kennt, die Sie suchen.
Für das Matching zählt deshalb nicht der Titel auf der Visitenkarte, sondern der konkrete Nutzen für Ihre Fragestellung.
Welche Rolle spielen deutsche Unternehmer, die seit vielen Jahren in Südostasien leben?
Sie können eine besonders hilfreiche Brücke bilden.
Sie verstehen häufig sowohl die Denkweise eines deutschen Mittelständlers als auch die tatsächliche Geschäftspraxis in der Region.
Welche Rolle spielen lokale Unternehmernetzwerke?
Eine wichtige.
Über solche Netzwerke können Unternehmen und Opportunities sichtbar werden, die bei einer klassischen Internet- oder Datenbanksuche nicht auftauchen.
Welche Rolle spielen Kammern und Institutionen?
Industrie- und Handelskammern, Wirtschaftsverbände und Wirtschaftsförderungsorganisationen gehören zum Netzwerk und werden eingebunden, wenn Ihre strategische Fragestellung dies erfordert.
Welche Rolle spielen Handelskammern und andere Institutionen?
Sie können Marktinformationen, Kontakte und institutionellen Zugang liefern.
Sie sind damit ein Teil des möglichen Netzwerks, aber nicht automatisch für jede Fragestellung die beste Quelle.
Wie entscheiden Sie, welcher Gesprächspartner für meine konkrete Fragestellung relevant ist?
Ausgehend von Ihrem Ziel.
Wer ein Unternehmen übernehmen möchte, braucht andere Gesprächspartner als jemand, der einen Vertriebspartner, eine Produktionsmöglichkeit oder Zugang zu einem bestimmten Kunden sucht.
Wie vermeiden Sie Termine, die interessant klingen, aber keinen konkreten geschäftlichen Nutzen haben?
Indem wir vom Problem rückwärts denken.
Die Frage lautet nicht: „Wer ist interessant?“ Sondern: „Wer kann uns helfen, diese konkrete Hypothese zu überprüfen oder den nächsten relevanten Kontakt herzustellen?“
Wie vermeiden Sie, dass ich hauptsächlich Berater treffe, die mir ihre Dienstleistungen verkaufen möchten?
Dienstleister werden dort eingebunden, wo ihre Fachkompetenz benötigt wird.
Das Kern-Matching soll jedoch auf Ihre unternehmerische Fragestellung ausgerichtet sein und nicht darauf, möglichst viele Dienstleistungen zu verkaufen.
Kann ein unscheinbarer Unternehmerkontakt wertvoller sein als ein Treffen mit einem bekannten Vorstand oder Politiker?
Absolut.
Wenn dieser Unternehmer drei passende Firmeninhaber kennt und bereit ist, Sie persönlich vorzustellen, kann dieses Gespräch für Ihr Vorhaben wesentlich wertvoller sein.
Spreche ich mit lokalen Unternehmern?
Ja. Sie sprechen direkt mit erfahrenen Unternehmerinnen und Unternehmern vor Ort, die den Markt aus eigener Praxis kennen.
Sind bereits andere deutsche Unternehmen Teil des Netzwerks?
Ja. Zum Netzwerk gehört eine etablierte Gemeinschaft von mehreren hundert deutschen Unternehmerinnen und Unternehmern, die bereits in der Region tätig sind.
Kann ich von Deutschen lernen, die den Schritt bereits gegangen sind?
Ja. Unternehmen, die bereits in der Region tätig sind, berichten offen darüber, was erfolgreich funktioniert hat – und was sie heute anders machen würden.
IX. Welcher Standort in Singapur, Malaysia oder ASEAN passt zu meinem Vorhaben?
Ist Südostasien ein Markt oder sind es viele einzelne Märkte?
Das Programm betrachtet Südostasien als einen regionalen Wirtschaftsraum mit eigenen inneren Dynamiken – nicht lediglich als eine Reihe einzelner Länder, die isoliert bewertet werden.
Was werde ich über ASEAN verstehen?
Sie gewinnen ein realistisches Verständnis sowohl der Chancen als auch der praktischen Herausforderungen – vermittelt von Menschen, die täglich mit beidem arbeiten.
Ist das Programm auf ein einziges Land beschränkt?
Nein. Geschäftsmöglichkeiten werden über mehrere asiatische Märkte hinweg untersucht und nicht als Wette auf nur ein Land verstanden.
Muss mein zweites Standbein in Singapur aufgebaut werden?
Nein.
Singapur kann Ausgangspunkt, Holding-, Vertriebs- oder Koordinationsstandort sein, während andere Teile des Geschäfts in anderen Ländern stattfinden.
Kann Singapur meine Basis sein, während das operative Geschäft in Malaysia stattfindet?
Grundsätzlich ja.
Ob diese Struktur für Ihren konkreten Fall wirtschaftlich, rechtlich und steuerlich sinnvoll ist, muss individuell geprüft werden.
Warum kann eine Singapur-Gesellschaft sinnvoll sein, wenn ich hauptsächlich in anderen ASEAN-Ländern tätig bin?
Singapur kann unter bestimmten Umständen als regionale Basis sinnvoll sein.
Das bedeutet aber nicht, dass eine Singapur-Gesellschaft automatisch die beste Struktur für jeden Unternehmer ist.
Muss ich in jedem ASEAN-Land eine eigene Gesellschaft gründen?
Nicht zwangsläufig.
Das hängt davon ab, was Sie dort tatsächlich tun, welche Verträge geschlossen werden, wo Mitarbeiter beschäftigt werden und welche lokalen Vorschriften gelten.
Kann ich von Singapur aus mit einem malaysischen Produktionspartner zusammenarbeiten?
Grundsätzlich ja.
Die konkrete Struktur der Verträge, Rechnungsstellung, Steuern und Verantwortlichkeiten muss professionell gestaltet werden.
Ist Malaysia automatisch der beste Produktionsstandort, wenn Singapur zu teuer ist?
Nein.
Kosten sind nur ein Kriterium. Lieferanten, Personal, Logistik, Kunden, Regulierung, Management und das konkrete Geschäftsmodell sind ebenfalls entscheidend.
Warum sollte ich Singapur und Malaysia nicht einfach als einen gemeinsamen Markt betrachten?
Weil sich Geschäftskultur, Regulierung, Kostenstrukturen, Arbeitsmarkt und Unternehmenslandschaft unterscheiden.
Die geografische Nähe darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass es zwei unterschiedliche Märkte sind.
Können wir während des Programms herausfinden, welches ASEAN-Land für mein konkretes Geschäftsmodell am besten geeignet ist?
Das kann Teil der Validierung sein.
Wir sollten dabei nicht abstrakt das „beste Land“ suchen, sondern das Land, das zu Ihrem konkreten Geschäftsmodell passt.
Kann sich während der Validierung herausstellen, dass ein anderes ASEAN-Land besser geeignet ist als mein ursprünglich bevorzugtes Land?
Ja.
Eine solche Erkenntnis ist wertvoll. Sie kommt idealerweise vor der Investition und nicht danach.
X. Wie läuft Riding the Wave konkret ab?
Wie ist das Programm aufgebaut?
Das Programm folgt vier aufeinander aufbauenden Phasen in einer festen Reihenfolge: Vorbereitung, Matching, Validierung und Entscheidung. Jede Phase erfüllt eine klar definierte Aufgabe. Jedes Element des Programms dient dazu, eine strategische Entscheidung von einer Annahme zu einer belastbaren Grundlage weiterzuentwickeln.
Was geschieht vor der Reise?
Das Programm beginnt vier Wochen vor dem ersten Gespräch. In einer strukturierten Vorbereitung werden die strategische Fragestellung, die zu überprüfenden Annahmen sowie die Nachweise definiert, die für eine fundierte Entscheidung erforderlich sind.
Werden potenzielle Gesprächspartner vor meinem Besuch angesprochen?
Ja. Gute Vorbereitung ist ein wesentlicher Teil des Programms.
Ein Gespräch wird erheblich wertvoller, wenn beide Seiten vorher wissen, warum sie miteinander sprechen.
Wissen die Gesprächspartner bereits, was ich suche, bevor ich sie treffe?
Soweit sinnvoll, ja.
Ein potenzieller Gesprächspartner sollte nicht erst nach zwanzig Minuten herausfinden müssen, warum Sie bei ihm sitzen.
Wie stark werden mögliche Kontakte vorqualifiziert?
So weit, wie es mit den verfügbaren Informationen sinnvoll möglich ist.
Ziel ist, die Wahrscheinlichkeit eines relevanten Gesprächs zu erhöhen. Eine Vorqualifizierung ersetzt jedoch keine spätere Due Diligence.
Erhalte ich Einblicke in Unternehmen von innen?
Ja. Unternehmensbesuche ermöglichen Ihnen einen direkten Einblick in die Praxis – in Produktion, Betriebsabläufe und Arbeitsumgebungen. Wie ein Unternehmen tatsächlich arbeitet, lässt sich auf diese Weise erkennen – etwas, das kein Bericht vollständig vermitteln kann.
Wie lange dauert es, bis eine Entscheidung getroffen werden kann?
Was mit herkömmlicher Marktrecherche Monate oder sogar Jahre dauern kann, wird auf wenige Wochen komprimiert. Dadurch kann die strategische Entscheidung getroffen werden, solange die Chance noch besteht.
Handelt es sich um Networking?
Sie gewinnen echte Einblicke in den Markt, richten diese aber auf eine konkrete Entscheidung aus. Das Ziel ist nicht, mehr Daten zu sammeln. Es geht darum, die Antwort auf die für Sie wichtigste Frage zu prüfen.
Können Sie nach Unternehmen suchen, deren Eigentümer für eine Beteiligung offen sind?
Das kann Teil des Suchprofils sein.
Entscheidend ist nicht nur, ob ein Unternehmen interessant aussieht, sondern auch, ob der Eigentümer grundsätzlich für eine Beteiligung, Kooperation oder andere Form der Zusammenarbeit offen ist.
Kann ich beispielsweise nach einem Unternehmen mit 10 bis 30 Mitarbeitern und einem eigenen Produkt suchen?
Ja. Genau solche Kriterien helfen, aus einem allgemeinen Interesse eine konkrete Suchaufgabe zu machen.
Neben Mitarbeiterzahl und Produkt können beispielsweise Branche, Eigentümerstruktur, Exportfähigkeit, technische Fähigkeiten, Profitabilität oder Verbesserungspotenzial berücksichtigt werden.
XI. Was muss ich selbst an Zeit, Geld und Managementkapazität investieren?
Kann ich zunächst klein anfangen und meine Investition später erhöhen?
Ja. Das kann sogar ein sinnvoller Ansatz sein.
Sie können zunächst Kontakte, Partner, Produkte und Marktannahmen validieren und erst dann entscheiden, wie viel Kapital Sie tatsächlich einsetzen möchten.
Muss ich einen eigenen deutschen Mitarbeiter dauerhaft nach Asien entsenden?
Nicht zwingend.
Kooperationsmodelle, lokale Mitarbeiter oder bestehende Partnerunternehmen können Alternativen sein.
Kann ich in der Anfangsphase selbst stärker involviert sein und später an ein lokales Management übergeben?
Ja. Für einen Eigentümer-Unternehmer kann das ein plausibles Modell sein.
Die Voraussetzung ist, dass das Unternehmen später tatsächlich über Strukturen verfügt, die nicht dauerhaft von Ihrer persönlichen Anwesenheit abhängen.
Wie finde ich jemanden, dem ich mein Asiengeschäft tatsächlich anvertrauen kann?
Nicht allein anhand eines Lebenslaufs.
Referenzen, persönliche Beziehungen, gemeinsame Arbeit und ein schrittweiser Vertrauensaufbau sind bei einer Schlüsselposition besonders wichtig.
Warum reicht bei wichtigen lokalen Schlüsselpositionen ein klassischer Headhunter möglicherweise nicht aus?
Ein Headhunter kann Kandidaten finden und qualifizieren.
Bei einer Person, der Sie möglicherweise ein Unternehmen oder eine erhebliche Investition anvertrauen, können jedoch zusätzlich belastbare persönliche Referenzen und Erfahrungen aus dem lokalen Netzwerk entscheidend sein.
XII. Wie werden Geschäftsmöglichkeiten validiert und Risiken reduziert?
Wie werden meine Marktannahmen tatsächlich überprüft?
Unter realen Marktbedingungen – direkt vor Ort, durch unmittelbare Beobachtung und Bewertung statt durch Einschätzungen aus der Distanz.
Worin gewinne ich tatsächlich Sicherheit?
Sie schaffen eine belastbare Entscheidungsgrundlage, bevor größere Investitionen erfolgen. Dadurch können strategische Entscheidungen mit größerer Sicherheit und Klarheit getroffen werden.
Wie reduziert das Programm Risiken?
Wesentliche Risiken werden erkannt, bevor bedeutende Investitionen getätigt werden. So lassen sich kostspielige strategische Fehlentscheidungen vermeiden, anstatt ihre Folgen später bewältigen zu müssen.
Wie prüfe ich eine Opportunity, bevor ich Geld investiere?
In mehreren Stufen.
Zunächst prüfen wir strategische Passung und Geschäftslogik. Wenn daraus eine konkrete Beteiligungs- oder Kooperationsmöglichkeit wird, folgen je nach Fall finanzielle, rechtliche, steuerliche, technische, regulatorische und IP-bezogene Prüfungen durch entsprechende Fachleute.
Welche Fragen sollte ich einem möglichen Joint-Venture-Partner stellen?
Unter anderem: Was bringt jede Seite ein? Wer entscheidet? Wer finanziert was? Wem gehören Kunden, Daten, Marken und Technologie? Wie werden Gewinne verteilt? Was passiert bei Streit? Und wie kann eine Seite später wieder aussteigen?
Die konkrete Ausgestaltung gehört anschließend in professionelle Verträge.
Wie überprüfen wir, ob ein vermeintlich interessantes Unternehmen tatsächlich zu meiner Strategie passt?
Wir vergleichen die Opportunity mit den Kriterien, die wir in der Vorbereitung definiert haben.
Dabei betrachten wir nicht nur Umsatz und Produkt, sondern auch Eigentümer, Markt, Fähigkeiten, Probleme, Wachstumspotenzial und die Rolle, die Sie selbst übernehmen würden.
Gehört eine wirtschaftliche Due Diligence zu Riding the Wave?
Eine vollständige Transaktions-Due-Diligence ist nicht der Kern von Riding the Wave.
Das Programm soll zunächst herausfinden, welche Opportunities überhaupt eine vertiefte Prüfung rechtfertigen. Für eine konkrete Transaktion werden anschließend die entsprechenden Spezialisten benötigt.
Wer übernimmt die rechtliche und steuerliche Due Diligence, wenn es konkret wird?
Dafür sollten qualifizierte Rechtsanwälte, Steuerberater und gegebenenfalls weitere Spezialisten eingesetzt werden.
Wir können den Übergang zu solchen Fachleuten unterstützen, ersetzen deren Beratung aber nicht.
Entstehen daraus langfristige Partnerschaften?
Ja. Es werden geschäftliche und strategische Beziehungen aufgebaut, die weit über die Reise hinaus Bestand haben.
XIII. Wie geht es nach Riding the Wave mit Firmengründung und Umsetzung weiter?
Was geschieht, wenn ich mich für die Umsetzung entscheide?
Auf Wunsch steht Ihnen Unterstützung bei der Umsetzung zur Verfügung – einschließlich der Gründung eines Unternehmens.
Endet das Netzwerk mit dem Abschluss des Programms?
Nein. Die aufgebauten Beziehungen bestehen über das Programm hinaus fort – insbesondere in der anschließenden Umsetzungsphase, in der sie ihren größten Nutzen entfalten.
Muss ich bereits vor Riding the Wave eine Gesellschaft in Singapur gründen?
Nein.
In vielen Fällen ist es sinnvoller, zunächst zu verstehen, welches Geschäft Sie überhaupt aufbauen wollen und welche Struktur dafür erforderlich ist.
Kann ich zunächst Opportunities prüfen und erst danach eine Gesellschaft gründen?
Ja.
Eine Gesellschaft ist ein Instrument für ein Geschäftsmodell und sollte nicht zum Selbstzweck werden.
Können Sie mich mit Dienstleistern für die Gründung einer Singapur-Gesellschaft verbinden?
Ja. Wir können Kontakte zu geeigneten lokalen Dienstleistern herstellen.
Die eigentliche gesellschaftsrechtliche, steuerliche und regulatorische Beratung erfolgt durch die dafür qualifizierten Fachleute.
Können Sie Kontakte zu Company Secretaries, Accountants und Corporate-Service-Providern herstellen?
Ja.
Ein wesentlicher Vorteil eines bestehenden Netzwerks besteht darin, nicht jeden Dienstleister bei null suchen zu müssen.
Wie finde ich einen geeigneten lokalen Director?
Das hängt stark von der geplanten Struktur ab.
Eine solche Position sollte nicht nur formal besetzt werden. Verantwortlichkeiten, Vertrauen, rechtliche Pflichten und tatsächliche Rolle müssen vorher geklärt werden.
Können Sie bei der Suche nach einem lokalen Geschäftsführer oder Business-Development-Verantwortlichen helfen?
Das kann Teil der Umsetzung oder einer ergänzenden Suche sein.
Gerade bei Schlüsselpositionen kann persönliches Netzwerk zusätzlich zu professioneller Personalsuche wichtig sein.
Wo endet Riding the Wave und wo beginnen M&A-Beratung, Rechtsberatung, Steuerberatung, IP-Prüfung und operative Umsetzung?
Riding the Wave konzentriert sich auf Vorbereitung, Matching, Validierung und Entscheidung.
Wir helfen Ihnen, aus einer strategischen Frage konkrete Hypothesen zu entwickeln, die richtigen Menschen zu treffen, Opportunities zu identifizieren und herauszufinden, welche davon eine vertiefte Prüfung rechtfertigen.
Wenn daraus eine konkrete Unternehmensgründung, Beteiligung, Übernahme oder Kooperation entsteht, werden die jeweils erforderlichen Spezialisten eingebunden.
Das Ziel ist nicht, jede dieser Leistungen selbst zu erbringen. Das Ziel ist, dass Sie nach Riding the Wave wesentlich besser wissen, was Sie tun wollen, mit wem Sie es tun könnten und welche nächsten Schritte dafür erforderlich sind.
Geht das Programm über Südostasien hinaus?
Ja. Für Unternehmen, deren strategische Fragestellung darüber hinausgeht, kann das Programm optional um ein China-Modul erweitert werden.
XIV. Wie werden Patente, Marken, FTO und andere IP-Fragen berücksichtigt?
Sollte vor einer Beteiligung geprüft werden, wem Patente, Marken und Know-how tatsächlich gehören?
Ja, wenn diese Rechte für den Wert des Unternehmens oder Produkts relevant sind.
Ein vermeintlich attraktives Produkt ist wesentlich weniger attraktiv, wenn entscheidende Rechte bei einem Dritten liegen oder überhaupt nicht ausreichend geklärt wurden.
Wie finde ich heraus, ob ich ein asiatisches Produkt in Deutschland oder Europa überhaupt verkaufen darf?
Dazu können unterschiedliche Prüfungen notwendig sein.
Neben regulatorischen Anforderungen und Produktsicherheit kann insbesondere die Frage relevant sein, ob Rechte Dritter einem Vertrieb entgegenstehen.
Wann ist eine Freedom-to-Operate-Prüfung sinnvoll?
Wenn ein Produkt in einen neuen Markt gebracht werden soll und relevante Schutzrechte Dritter bestehen könnten.
Eine FTO-Prüfung kann helfen, Patentrisiken vor einer größeren Investition oder Markteinführung besser einzuschätzen.
Was passiert, wenn ein interessantes Unternehmen seine Produkte oder Marken bisher kaum geschützt hat?
Das ist zunächst eine Information, die bewertet werden muss.
Je nach Geschäftsmodell kann daraus ein erhebliches Risiko entstehen – oder eine Aufgabe, die vor einer Kooperation systematisch gelöst werden kann. Entscheidend ist, dies vor der Investition zu erkennen.
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